Da Qualitätszirkel ein originär japanisches Führungsinstrument sind, erfreute es sich zunächst großen Interesses. Dutzende Bücher und Hunderte von Artikeln erschienen. Manager glaubten, jetzt das Geheimnis des japanischen Höhenfluges zu kennen. Berater und Trainer witterten das große Geschäft. Wie ein Strohfeuer verbreiteten sich Zirkel. Sie waren die wirkungsvollste Managementmode der achtziger Jahre. Die weitergehenden Zusammenhänge der japanischen Produktionskultur waren zu diesem Zeitpunkt noch unbekannt. Wahrscheinlich hätte man das Thema Qualitätszirkel wieder ad acta gelegt, so wie es dem betrieblichen Vorschlagswesen, der Wertanalyse oder der Lernstatt in den meisten Fällen erging, wenn nicht mehr als nur 'die Qualität' Anliegen der QZ-Philosophie gewesen wäre. Aber es wurde immer deutlicher, dass Zirkel nur Teile eines größeren Konzeptpuzzles sind, das später unter der Bezeichnung 'Lean-Management' zur 'Wirtschafts-Wunderdroge' avancierte.

Trotz der inzwischen vorliegenden Materialfülle herrscht immer noch viel Unverständnis und Uneinigkeit darüber, was Qualitätsmanagement ist und wie man es praktiziert. Einige setzen Total Quality Management mit Qualitätsmanagement gleich. Andere stellen den Begriff Qualitätsmanagement in den Kontext des klassischen Qualitätsbegriffs, der auf Güte und Beschaffenheit zielt. Wieder andere reduzieren Qualitätsmanagement auf die DIN EN ISO 9000 und betrachten das Zertifikat als Nachweis ihrer Qualität.

Aufgrund dieser Situation werden in diesem Aufsatz zunächst einige Begriffsklärungen zum Qualitätskomplex vorgenommen und dann die umfassenderen Qualitätsmanagementsysteme und Quality-Award-Modelle vorgestellt. Dem schließt sich eine Trendbeschreibung zur Zukunft des QM an.

Diese Gliederung ist u.a. deshalb notwenig, um den 'management theory jungle', der sehr stark aus der Qualitätsbewegung speist, zu lichten. Allein das DIN EN ISO 9000-Normenwerk umfasst 26 Einzelnormen und Leitfäden, so dass selbst Fachleute vor lauter Wald kaum noch die Bäume erkennen. Satt vereinfachend zu wirken, stiften diese Normen und diversen Begriffe rund um das Qualitätsmanagement Verwirrung und Konfusion. Darum versteht sich dieser Beitrag als ein Versuch, dem interessierten Leser einen Überblick aus der Vogelperspektive zu geben, so dass er die Bäume im Dickicht der Begriffe wieder zuordnen kann.

• Dezentralisierung von Verantwortung an Mitarbeiter (Eigenverantwortlichkeit)
• Priorität wertschöpfender Tätigkeit
• Starke Qualitätsorientierung (Kaizen)
• Ausgeprägte Kundenorientierung
• Gruppen- und Teamarbeitarbeit
• Funktionsübergreifende Prozessorientierung
• Just-in-time (Kanban-System)

Im Zusammenhang damit kreierten die MIT-Forscher den Begriff Lean-Management. Das japanische Industriesystem, der 'Toyotismus' erschien ihnen schlank, da es mit kleinem Ressoureneinsatz größtmögliche Ergebnisse erzielt.

Das Lean-Management stimulierte westliche Führungskräfte dazu, ihr tayloristisch geprägtes Organisationsverständnis kritisch zu hinterfragen und ihre Unternehmen stärker durch die systemische Brille zu betrachten. Man erkannte, daß man ein wirksames Qualitätsmanagement nicht ohne ein glaubwürdiges Human Resources Management (die Qualität der Führung von Märkten ist in der Qualität der Führung von Mitarbeitern begründet), ein gut konzipiertes Prozessmanagement (im Zeitalter von Just-in-time und Simultaneous-Management muß die Produktqualität 'auf Anhieb' erreicht werden, was nur über eine ausreichend hohe Prozessqualität gewährleistet werden kann), Kundenorientierung (der Kunde bekommt bestens das, was er will, nicht aber das Beste, was wir haben) u.a. betreiben kann. Das eine bleibt nicht ohne Wirkung auf das andere, sondern verstärkt oder vermindert es. Allmählich schälten sich diese Kernbotschaften moderner Managementkonzepte nebst den dazugehörigen Ansätzen heraus:

Grundtendenzen	Mögliche Ansätze
Qualitätsorientierung	TQM, ISO 9000, EFQM
Wettbewerbsorientierung	Benchmarking, Outsourcing
Mitarbeiterorientierung	Gruppenarbeit, Dezentralisierung
Prozeßorientierung	Reengineeringkonzepte
Kundenorientierung	Interner Kunde

Das bisherige Qualitätsmanagement floß nun in modernere Ganzheitskonzepte ein. Diese sind entweder unsystematisiert wie das Lean-Management oder durchstrukturiert wie das weiter hinten vorgestellte EFQM-Konzept.

Qualitäts- philosophien	Qualitäts- managementsysteme	Qualitäts- werkzeuge	Qualitäts- klassen bzw. -standards	Führungs- instrumente zur Qualitäts- förderung
TQM	DIN EN ISO 9000ff	Fehlerlisten	DIN ISO-Normen	Qualitätszirkel
Kaizen, (jap. Kai = verbessern, zen = gut)	EFQM-Konzept	Fehler- Möglichkeiten- und Einflußanalyse	Anzahl von Hotelsternen	Projektgruppen
KVP	ServAs	4M-Diagramm	Weinklassen	Vorschlagswesen
u.a.m.	u.a.m.	u.a.m	u.a.m.	u.a.m

Zu diesen Überbaukonzepten zählen das 'Kaizen' (kai = Veränderung; zen = gut/verbessern), das Total Quality Management (TQM), der Kontinuierliche Verbesserungsprozeß (KVP) und das Umfassende Qualitätsmanagement (UQM).

Von diesen eher normativen Konzepten ist Kaizen das allgemeinste, während TQM mit seinem Imperativ bezüglich Kunden-, Mitarbeiter- und Prozessorientierung eher auf Integration und Konkretion zielt. Doch diese Unterschiede sind marginal. Letztendlich zielen alle Aktivitäten darauf, über Qualitäts-, Prozeß- und Produktivitätssteigerungen die Wettbewerbsposition eines Unternehmens oder einer Volkswirtschaft zu steigern.

Qualitätsphilosophien bzw. -grundkonzepte sind elementare Vorstellungen bzw. Denkmodelle, die ihren Ursprung in Japan haben. Diese können in formalisierten und durchsystematisierten Qualitätsmanagementsystemen umgesetzt werden (z.B. ISO 9000ff.). Diese entstanden unabhängig von japanischen Einflüssen in den sechziger Jahren in der amerikanischen Weltraum- und Militärindustrie.

Die Wirtschaft hat im Interesse des Güterverkehrs und Verbraucherschutzes einen großen Bedarf an Standardisierungen. Dabei ist aber zu bedenken, daß es "den Standard" nicht gibt, sondern Leistungen immer im Verhältnis zur Erwartung, Verwendung und zum Preis betrachtet werden müssen. Qualität ist das, was der Kunde als das adäquates Verhältnis von Geld- und Gebrauchswert definiert.

Das DIN EN ISO 9000-Normenwerk hat seinen Ursprung in der Weltraum- und Wehrtechnik und wurde durch die amerikanische Autoindustrie weltweit verbreitet. Diese war an einem einheitlichen System interessiert, das ihr die teure und zeitintensive Überprüfung der vielen Zuliefererfirmen erspart. Weist also ein Zulieferer nach, daß er über ein Qualitätsmanagementsystem verfügt und anwendet, dann braucht er nicht von jedem PKW-Hersteller separat hinsichtlich seiner Qualitätsfähigkeit überprüft werden. Dieses war der auslösende Gedanke der Zertifizierung bzw. der DIN ISO 9000ff.

Dieses Normenwerk ist industriell geprägt und bedient sich einer fertigungstechni-schen Diktion. Wer als Dienstleister das industrielle Zwangskorsett von DIN EN ISO 9001 beklagt, der wird auf DIN EN ISO 9004-2 verwiesen. Dieses Normenwerk erhebt den Anspruch, ein Leitfaden für nichtindustrielle Anwender zu sein. Völlig zu Unrecht trägt dieses Papier die Bezeichnung Norm. Obwohl der deutsche Delegierte der Internationalen Standardisierungsorganisation (ISO) Jürgen Zorn, zugleich Mitglied der für die ISO 9000ff. zuständigen Arbeitsgruppe, im Qualitäts-Jahrbuch 98/99 die ISO 9001 als 'Pflicht' und die 9004-1 als 'Kür' bezeichnet, ist m.E. nichts anderes als eine 14seitige Abhandlung über allgemeine Aspekte der Qualitätspolitik, der Personal- und Unternehmensführung, voll von Allgemeinplätzen und nichtssagenden Definitionen. Der Begriff Norm ist also im Zusammenhang mit der DIN ISO 9004-1 und 9004-2 glatter Etikettenschwindel. Mit geschachtelten, geschraubten und missverständlichen Formulierungen, wird gegen den Lektüreappetit und die in diesem Papier geforderte Kundenorientierung ständig verstoßen. Hier eine Kostprobe: "In den meisten Fällen kann die Lenkung von Dienstleistungsmerkmalen und von Merkmalen des Erbringens der Dienstleistung nur durch die Lenkung des Prozesses, durch welchen die Dienstleistung erbracht wird, erreicht werden" (9004-2, S.10). Auch bei der Aufzählung normengerechter Definitionen stellt sich die Frage nach dem Sinn solcher Leerformeln, wie die hier aufgeführten: Der Kunde ist "der Empfänger eines Produkts, das von einem Lieferanten bereitgestellt wurde." Der Lieferant ist "die Organisation, welche dem Kunden ein Produkt bereitstellt." Ein Unterlieferant ist "die Organisation, welche dem Lieferanten ein Produkt bereitstellt." (9004-2, S.8).

Wer nun glaubt mit der DIN ISO 9004-1 und 9004-2 einen Leitfaden für die Erstellung eines Qualitätsmanagement-Handbuches in der Hand zu haben, wird enttäuscht. Die Leitfäden enthalten eine Aufzählung von Banalitäten und Tugenden, die erfüllt sein müssen, um als Unternehmen überhaupt arbeiten zu können. Ohne den falschen Eindruck westlicher Arroganz erzeugen zu wollen, glaube ich, dass diese für Unternehmen der Dritten Welt relevant sein mögen, nicht aber für mitteleuropäische Unternehmen mit ihren langen industriellen Habitualisierung.

DIN ISO 9001-1 und 9004-2 nennen als Schlüsselaspekte eines Qualitätsmanagements die Verantwortung der obersten Leitung, die Struktur des Qualitätssicherungsmanagements sowie Personal und materielle Mittel. "Ein äußerst wichtiges Mittel jeder Organisation sind die beteiligten Personen" (9004-2, S.14). Das ist eine von vielen Leerformeln. Sie ist genauso unsinnig, wie wenn es heißen würde: Ein äußerst wichtiges Mittel dieses Textes sind seine Wörter. Oder wollen Taylors gelehrige Schüler in den Normungsinstitutionen mit ihrer Leerformel ausdrücken, daß sie nun endlich den Menschen entdeckt haben?

Nachdem sich der Leser durch das schwer verdauliche Deutsch der Norm hindurchgekämpft hat - durch die Fixierung auf den Quellentext kam Kauderwelsch heraus - , fragt er sich: Ja und? Was nun? Besonders der Dienstleister ist zu Recht empört, denn der Anspruch, ein Leitfaden zur Erstellung eines Qualitätsmanagement-Handbuches zu sein, wird nicht eingelöst. Das meint auch der schon erwähnte Jürgen Zorn, Mitglied der für die 9000er-Reihe zuständigen Normierungskommission der ISO: "Den Übergang zur Dienstleistungsgesellschaft hat die ISO 9000ff.-Norm noch nicht vollzogen" Es besteht ein erkennbares Ungleichgewicht in der Anwendbarkeit der Normen zuungunsten der Dienstleister bzw. der kleinen und mittleren Unternehmen, obwohl diese nach EG-Maßstäben 99 v.H. aller Unternehmen in Deutschland ausmachen (Qualitäts-Jahrbuch 98/99 S.26).

Die Mitglieder der technischen Kommission 176 der ISO betreiben unlauteren Wettbewerb, wenn sie die Leitfäden DIN ISO 9004-1 und 9004-2 weiterhin als Leitfäden deklarieren. Sie verstoßen gegen ihre eigenen Empfehlungen zur Qualität in der Werbung: "Die Marketingfunktion sollte die Haftungsrisiken ... des Angebots übertriebener oder haltloser Behauptungen über die Dienstleistung erkennen." (9004-2, S. 24).

In der Pro-Zertifizierungsliteratur werden gern Führungskräfte zitiert, die von erheblichen Qualitätssprüngen und Kosteneinsparungen im Zusammenhang mit der Zertifizierung berichten. Diese Manager müssen sich fragen lassen, warum es erst des Zertifizierungsdrucks bedurfte, um qualitätsentwickelnde Maßnahmen zu ergreifen. Warum das späte kostenintensive Reagieren, statt des rechtzeitigen Agierens?

Im Lichte der traditionellen Human-Resources-orientierten Organisationsentwicklung und der neueren Unternehmensforschung ist das neue DIN/ISO-Qualitätsevangelium ein Rückschritt, so z.B. für den berühmten US-Managementguru Tom Peters ("Die ISO-Bürokraten haben den Qualitätsgedanken gekillt") Seit den siebziger Jahren hat sich im Zusammenhang mit der Diskussion um das japanische Führungsmodell die Erkenntnis durchgesetzt, daß die weichen Führungsfaktoren (Menschen, Führung, Können) eine größere Rolle für den Unternehmenserfolg spielen als die harten (Strukturen, Strategien, Systeme u.ä.). Es scheint, als sollten letztere durch DIN ISO 9000ff. wieder salonfähig gemacht werden. Mit diesem Versuch der Retaylorisierung betrieblicher Abläufe. steht das Normenwerk im Gegensatz zu den Grundgedanken des schlanken Managements einschließlich des darin enthaltenen Total Quality Managements. Kritiker stellen den Wert der Norm in Frage, da diese keine strukturellen und unternehmensspezifischen Gegebenheiten berücksichtigt. (Christian Malorny/Krisitian Kassebohm, Brennpunkt TQM, Stuttgart 1994, S. 226). Einige sind noch deutlicher mit Aussagen, die man in etwa so zusammenfassen könnte: Wer TQM ernst nimmt, kann DIN EN ISO 9000ff. nicht ernst nehmen.

Die Kritik an der Norm hat dazu geführt, dass sich immer mehr Branchen auf eine branchenspezifische Darlegungsform ihres Qualitätsmanagement konzentrieren. Die Autoindustrie hat mit der QS 9000 bzw. deren deutschen Pendant, der VDA 6.1 eine Vorreiterrolle übernommen. Auch die Erölindustrie, die Medizintechnik und die Atomstromerzeuger entwickeln eigene QM-Systeme.

Die DIN ISO 9000 wird in den nächsten fünf Jahren ihren Glanz verlieren. Das Zertifikat ist dann kein Reifezeugnis mehr für höhere Marktweihen, sondern der nachzuweisende Basisstandard. Wer sich heute auf dem DIN ISO-Gleis fortbewegt, sollte aufpassen, dass er nicht schon bald von schnelleren und besseren Qualitätszügen überholt bzw. überrollt wird.

Die DIN ISO-Epoche der neunziger Jahre wird sich als Einstiegs- bzw. Übungsphase für ein anspruchsvolleres und umfassenderes Qualitätsmanagement erweisen, das man als Business Exzellenze Management bezeichnen könnte. Insofern eignet sich die ISO-Norm sich als Warmaufübung für den harten Qualitätskampf des 21. Jahrhunderts.

Er hat Recht, denn auch eine zu starke Fokussierung auf Qualität birgt die Gefahr in sich, dass andere Bereiche des Unternehmens vernachlässigt werden. Zur Sicherung des Industriestandortes Deutschland genügt es nicht, sich allein auf das Instrument Qualitätsmanagement und eine ideenlose Rotstiftpolitik zu verlassen. Es reicht nicht Speck abzubauen, ohne gleichzeitig Muskeln zu entwickeln. Aufgrund dieser Erkenntnis vollzieht sich seit einigen Jahren eine stärkere Orientierung auf das Innovationsmanagement und auf ganzheitliche Business Exzellenze-Konzepte. Dahinter steht die Einsicht, dass man wirksames Qualitätsmanagement nicht ohne ein glaubwürdiges Human Resources Management, ein gut konzipiertes Prozessmanagement und ein organisationsumfassendes Maßnahmebündel betreiben kann. Außerdem, das eine bleibt nicht ohne Wirkung auf das Andere. Ein Blick in die Literatur der wichtigsten Business-Exzellenze-Strategiearchitekten, so z.B. Tom Peters und Hermann Simon, zeigt, dass es keine monokausalen Rezepte für den Unternehmenserfolg gibt. Wer Excellenze will, muss sich an vorne dargestellten Kernbotschaften moderner Managementkonzepte und den dazugehörenden Ansätzen orientieren:

In der Vergangenheit wurde immer mal das eine oder das andere versucht. Der Hunger nach Rezepten und Regeln war groß und animierte zum zaghaften, zeitweiligen Mitmachen. Mehr und mehr setzte sich die Erkenntnis der systemischen Ganzheitlichkeit durch. Der Trend geht hin zur systemischen Betrachtung, bei der Qualität und Innovation nur noch die Funktion von 'Containerbegriffen' haben. Das bisherige Qualitätsmanagement fließt in modernere Ganzheitlichkeitskonzepte ein. Diese sind entweder unsystematisiert, wie das Lean-Management, oder durchstrukturiert, wie das EFQM-Konzeptmodell.

Das Interesse an solchen Ganzheitlichkeitskonzepten wird u.a. auch deswegen zunehmen, da immer mehr Unternehmen ein QM-System nach DIN EN ISO 9000ff. aufgebaut haben und der Werbewert eines Zertifikats immer mehr sinkt. Darum setzen sie sich weiterführende Ziele in Richtung Business Exzellenz. Dazu bietet sich das EFQM-Modell an, von dem ich sicher bin, dass es sich in Deutschland und Europa als Qualitätsmodell der zweiten Generation durchsetzen wird.

Diesen Konzepten liegt ein integrales Qualitätsverständnis zugrunde, das die Qualität ganzheitlich fokussiert, einschließlich der Produkt-, Prozeß-, Führungs- und Unternehmensqualität sowie der sie bewirkenden Faktoren. Dahinter steht die Erkenntnis, daß Qualität im Arbeitsprozeß entsteht. Sind die Zwischenergebnisse gut, sichert das ein gutes Endergebnis. Aus diesem Grunde gewichtet das moderne Qualitätsmanagement den Prozeßaspekt. Während sich das traditionelle Qualitätsverständnis eher für den 'fertigen Kuchen' interessierte, interessieren sich das EFQM-Modell und ServAs-Modell eher für die 'bewirkende Hefe', also Mitarbeiter, Ressourcen, Prozesse etc. Es bezweckt die Optimierung des organisatorischen Gesamtprozesses. Damit empfehlen sie sich als diejenigen Instrumente, mit dem TQM systematisch anwendbar und hinsichtlich des Fortschritts meßbar wird. TQMinterssierte Unternehmen sind gut beraten, sich diese QM-Modelle genauer anzusehen.

Von den vorliegenden Self-Assessment-Instrumenten fand das Qualitätsoptimierungskonzept der Europäischen Qualitätsvereinigung (European Foundation of Quality Management) die stärkste Verbreitung, obwohl das deutsche ServAs-Modell von ausgezeichneter Qualität ist. Immer mehr Unternehmen, die den Weg zur Bestleistung beschreiten wollen entscheiden sich für das europäische Modell werden. Ich vermute diesen Grund: Das EFQM-Modell wurde von großen europäischen Unternehmen in Abstimmung mit den zuständigen EG-Behörden geschaffen, während ServAs seine quellen im Hochschulbereich hat. Aber beide Modelle sind Vielzweckinstrumente. Sie geben erste Antworten auf die Frage, wie Business Reengineering konzeptionell eingeleitet wird oder wie ein 'postgraduelles Qualitätsmanagement' nach der Zertifizierung aussehen könnte. Auch das Modewort Change-Management erhält mit diesen Modellen eine Gebrauchsanleitung, um Veränderungen wirksam und meßbar einzuleiten.

Die Verknüpfung von Input-, Prozeß- und Outputfaktoren konkretisiert die Idee ganzheitlicher Unternehmensführung. Auch als 'Benchmarking-Einstiegsmodell' eignet sich der EFQM-Ansatz, ebenso wie ServAs, indem ein Unternehmen seine Punktzahl von einer gemeinsamen Basis aus mit anderen Unternehmen vergleichen kann.

Sogar zum Zwecke des 'Unternehmens-Selbstcoaching' kann das EFQM-Modell, aber auch ServAs, eingesetzt werden, da beide auf Fortschritt und Maßnahmen zielen. So muss das Management über den Einsatz moderner Instrumente der Unternehmensführung, so z.B. Mitarbeiterbeurteilung, Benchmarking, Qualitätszirkel, Kundenbefragungen und Zielvereinbarung als notwendige Bausteine einer Business Excellence-Organisation nachdenken. Der Einsatz jedes neuen Führungsinstruments und dessen Anwendungsintensität drückt sich in einem höheren Punktwert aus. Fazit: Das EFQM-Modell ist ebenso multifunktionell einsetzbar wie ein schweizer Offizierstaschenmesser.

Balanced Scorecard (ausgewogener multikriterieller Berichtsbogen) versteht sich als ein umfassendes Steuerungskonzept, das über einen normalen betriebswirtschaftlichen Berichtsbogen hinausgeht. Als Performance Measureinstrument-Konzept rückt Balanced Scorecard die Vision und Strategie in den Mittelpunkt der Betrachtung, während sich 'klassische Kennzahlensysteme', für die Steuerung und Kontrolle interssieren. Zugleich ist es aber auch Bindeglied zwischen der Strategieentwicklung und ihrer Umsetzung. Insofern ermöglicht es die Präzisierung bzw. Detaillierung der Strategiediefinition.

Ebenso wie das EFQM-Modell ist Balanced Scorecard eine Art Navigationshilfe. Während aber das EFQM-Modell neuen Teilsysteme umfasst, sind es beim Balanced Scorecard von der Vision und Strategie ausgehend nur vier, nämlich

1. die finanzielle Perspektive (Wie sollen wir gegenüber unseren Gesellschaftern auftreten, um den finanziellen Erfolg unserer Vision zu demonstrieren?)
2. Kundenperspektive (Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere finanzwirtschaftlichen Ziele zu realisieren?)
3. Interne Geschäftsperspektive (Welche internen Geschäftsprozesse müssen wir verändern, um unsere finanzwirtschaftlichen und kundenbezogenen Ziele zu erreichen?)
4. Lern- und Entwicklungsperspektive (Wie müssen wir unser Mitarbeiter und Informationssysteme befähigen, die aus der Vision abgeleiteten Ziele praktisch umzusetzen?)

Ein wichtiger Grundsatz besteht darin, die Teilaspekte auf 4 bis 7 Größen pro Hauptaspekt zu beschränken, so dass sich nicht mehr als etwa 25 Teilaspekte ergeben. Durch diese Konzentration auf wichtige, angeblich wettbewerbesentscheidende Schlüsselgrößen wollen die Modell-Komponisten das Management vor einer Datenflut schützen.

Infolgedessen mehreren sich Stimmen - und dieses trotz der eher negativen Erfahrung mit Business Reeinginering -, die sich um die Integration der verschiedenen Managementbereiche (z.B. Beschaffungs-, Fertigungs-, und Vertriebsmanagement) unter dem Dach des Qualitätsmanagements bemühen, ähnlich der Praxis fernöstlicher Produktionskulturen. Dort gibt es kein gesondertes Qualitätsmanagement als Teilaufgabe, sondern Qualitätsmanagement ist der Geist und Inhalt der Unternehmensführung.

Einige Unternehmen denken schon darüber nach, wie sie ihre Teilführungssysteme in einem Gesamtführungssystem zusammenführen könnten, so wie es das St. Galler-Qualitätsmodell vorschlägt. Dieses Gesamtführungsmodell, so die Überlegungen, könnte durch eines der hier vorgestellten Modelle, z.B. EFQM, fundiert werden.

Im Rahmen eines solchen Gesamtführungsmodells ist Qualitätspolitik nicht mehr ein Teil der Unternehmenspolitik, sondern die Unternehmenspolitik schlechthin, das Qualitätsmanagement nicht Teil der Unternehmensstruktur, sondern die Unternehmensstruktur selbst. Daraus folgt, dass Qualität eine Führungsaufgabe ist, die über allen übrigen Führungstätigkeiten steht. Der Organisationswissenschaftler Gaugler präzisiert diesen Gedanken so: "Auf der Grundlage des modernen Qualitätsbegriffs ist Qualitätsmanagement eigentlich nichts anderes als originäres Management und damit nicht delegierbar."

Unternehmen, die sich von dieser Sichtweise leiten lassen, sind auf dem richtigen Weg. Nach einer Studie der TU Berlin zeichnen sich erfolgreiche QM-Systeme dadurch aus, dass

• das QM-System als die eigentliche Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens verstanden wird (QM-System = U-Struktur, DIN EN ISO 9000ff. = OE-Konzept)
• das QM-System auf konkreten Messgrößen und Kennzahlen basiert;
• der Vorsitzende des Vorstandes sich für das QM verantwortlich fühlt und den Prozess immer wieder anstößt.

Im Rahmen des internationalen Wettbewerbs spielen die Quality-Awards eine immer größer werdende Rolle. Zink und Voß haben dieses im Qualitäts-Jahrbuch 98/99 anschaulich herausgearbeitet.

Da sich die DIN ISO 9000 als Motor landesweiter Qualitäts- und Exportförderung kaum eignet, orientieren sich alle Qualitätsauszeichnungen an weitergehenden TQM-Modellen, so an dem schon 1951 eingeführten Deming Application Prize und dessen US-Pendant, dem 1987 geschaffenen Malcolm Baldrige National Award oder dem seit 1992 verliehenen Quality Award der European Foundation for Quality Management. Hier geht es nicht um Basisstandards, sondern um unternehmerische Spitzenleistungen.

Diese 'Qualitäts-Nationalpreise' sind die Basis spezieller 'Qualitäts-Regionalpreise'. Zu erwähnen sind hier stellvertretend für viele deutsche Auszeichungen der 'Bayerische Qualitätspreis', der 'Sächsische Qualitätspreis' oder 'Baden-Würtembergische Qualitätspreis.

Über den EFQM-Preis urteilen viele Kenner, so Malorny und Kassebohm, dass er sich inhaltlich an dem Malcolm Baldrige National Award anlehnt. "Er kann insofern nicht als eigenständige europäische Konzeption verstanden werden." (225) Das gilt ebenso für den deutsche Ludwig Erhard Preis, der bis auf einige Formulierungen ein Abbild des EFQM-Modells ist.

Alle Award-Modelle sind integrativer Natur. Sie basieren auf einem systemischen Ganzheitlichkeitsansatz und zielen auf business exzellenz. Damit wird die Idee 'QM = Unternehmensführung' eingelöst, denn Spitzenleistungen sind der Anspruch, die Erwartung und das Ziel von Mitarbeitern, Anteilseignern, Führungskräften und der interessierten Öffentlichkeit.

Auch die Kundenorientierung ist kein Garantieschein in die Zukunft. In einer Zeit, in der jedes Unternehmen daran arbeitet, die Kundenbindung zu steigern, muss mehr geschehen, als nur kundenorientiert zu handeln. Die Schlacht um den Markt tobt um die Herzen und die Psyche der Abnehmer.

Um an diesem Kampf um den Kunden teilzunehmen, muss der Hyperwettbewerber fähig sein

• Kundenbedürfnisse zu identifizieren, die nicht einmal die Kunden selbst in Worte fassen können;
• neue Kunden zu finden, die bislang noch nicht bedient wurden;
• Kundenbedürfnisse entstehen zu lassen, die es bisher noch nicht gab;
• Veränderungen in den Kundenbedürfnissen zutreffend zu prognostizieren (290).

Selbst ein bekannter Markenname ist keine Zukunftsversicherung. Gute Markennamen schützen nicht mehr vor Imageverlust und Kursverfall an der Börse, wie es das Beispiel IBM zeigt. Wie stark Unternehmen von den Launen des Kunden abhängig sind, zeigt der Niedergang der Markentreue bis hin zum Fremdgehen mit no-name-Produkten.

Qualität und Kundenorientierung allein reichen nicht, um in einem turbodynamischen Umfeld bestehen zu können. In einer Zeit, in der die Produktentwicklung und Produktlebenszyklen kürzer und kürzer werden, in der neue Technologien im Stundentakt entstehen, in der Marktgrenzen verschwinden, Branchen verschmelzen und sich Manager mit Samuraiprinzipien beschäftigen, wird der Überlebenskampf härter und feindseliger, selbst in Branchen, die bisher als bieder und beschaulich galten.

Während die achtziger Jahre noch die Jahre der geballten Fäuste waren, sind die neunziger die des Schlagabtausches. Man charakterisiert diese Situation mit dem Begriff Hyperwettbewerb. "Hyperwettbewerb ist gekennzeichnet von raschen, intensiven Vorstößen, die dazu dienen, sich schnell Wettbewerbsvorteile zu erschließen und die Vorteile der Gegenspiele im Wettbewerb auszuschalten." (258). Ein Unternehmen, das in diesem Umfeld alte Wettbewerbsvorteile dogmatisch verteidigt, blockiert sich, neue zu entwickeln. Der Verbraucher ist der einzige dauerhafte Sieger.

Prof. Dr. Walter Simon, studierte Wirtschafts- und Sozialwissenschaften in Hamburg, Frankfurt/M. und Tokio. Er lehrt Human Resources Management an der Fachhochschule in Wiesbaden. Prof. Simon gilt als Experte für Qualitäts- und Innovationsmanagement und hat zu diesen Themen zahlreiche Seminare und Projekte durchgeführt. Zu seinen Kunden gehören: Mittel- und Großunternehmen, Bundes- und Länderministerien, Krankenhäuser, Verbände, Stadtverwaltungen, Forschungseinrichtungen, Politiker des In- und Auslandes.

Die neuen 9001 und 9004 sind dann Kernnormen. Diese neuen Kernnormen sollen prozessorientiert konzipiert und strukturiert sein. Die alten Normen wirken statisch, da sie das Thema Schnittstellen behandeln und Prozessteile mit unterschiedlichem Gewicht behandeln.

Die Umsetzung dieses neuen und mehrdimensionalen Qualitätsverständnisses ...erfordert eine Management mit enormer Kundennähe, eine prozessorientierte Organisation sowie eine Kultur der Innovations- und Verbesserungsbereitschaft. Malorny, 43

Die massenhafte Verbretung von Zertifikaten in GB lässt Zweifel am Wert und an der Aussagekraft der Zertifizierung aufkommen. 240

Es fehlt bis heute der eindeutige empirische Nachweis, dass ein QM-System nach DIN EN ISO 9000ff. eine höhere Qualitätsfähigkeit besitzen als solche ohne. Eine Untersuchung der Höchst AG an den LKWs der Vertragsspediteure zeigte, dass die Fahrzeuge der zertifizierten Spediteure nicht wenige Mängel hatten als die Transportunternehmen ohne Zertikfikat. Höchst - LKWs

Malorny fragt "welcher konkrete Nachweis durch ein QM-system tatsächlich erbracht werden kann" 245

erfolgreiche Unternehmen haben dabei längst erkannt, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter in einem direkten Verhältnis zur Zufriedenheit der Kunden und damit zum gesamten Unternehmenserfolg steht. 40

PIMS-Studie zutieren, S. 42

Aspekt HR-Management Erfolgreiche Firmen sind nicht anders, sie werden anders geführt. 50 Qualität beginnt und endet beim Mitarbeiter 61 . 61

Aspekt Prozeßmanagement . 74

Nach einer McKinsey-Studie entstehen bis zu 40% der Gesamtkosten durch unnötige Komplexität.

Demming wies 1964 darauf hin, dass Q. die Produktivität nicht belastet, sonden als Voraussetzung für deren Steigerung anzuerkennen ist. Damit wurde der produktorientierte Qualitätsbegriff auf den Produktionsprozeß ausgedehnt. 74